“Gestionar en crisis es lo que sabemos hacer”

Campechano, cordial, bromista… Así es Jesús María Prieto, un trader en sus inicios que dejó el mundo de las oleaginosas y el biodiésel –en el que “mandaba mucho más que ahora” – para volcarse en el de los materiales de construcción. A la cabeza de BigMat Iberia desde 2005, CANAL FERRETERO conversó con él para conocer de primera mano en qué está y qué se viene para este gigante de la construcción que no se detiene ante nada, si bien Prieto prefiere no pecar de exceso de optimismo, lo que lo lleva a hablar de “tímidas alegrías” dentro del sector.

- Bueno, tímidas lo que se dice tímidas… Parece que sus alegrías son un poco más que eso, ¿no?
- Lo que pasa es que estamos haciendo un buen trabajo, pero venimos de una situación muy agobiante, en la que hemos tenido que inventarnos muchas cosas para que nuestros socios resistieran. Y han resistido, pero de ahí a hablar de alegrías… Las caídas enormes que han sufrido no se recuperan de un día para otro. Porque muchos les han dejado a deber, con pérdidas que no se podían recuperar al no haber ventas. Y los bancos, que eran sus amigos del alma, desaparecieron. Entonces los han masacrado bien a nuestros asociados. Y ante este panorama nos hemos preguntado qué podemos hacer y hemos hecho una serie de cosas, intentando que los socios estén contentos, pero es difícil cuando has tenido que reestructurar personal, deuda… Y además hablamos de distribuidores de materiales de construcción. Porque el banco ha cobrado al promotor, con unos pisos que tal vez no valen mucho, pero tienen los pisos, algo que presentar al Banco Central Europeo o al de España. Pero nosotros pusimos los ladrillos y entonces entró un interventor judicial, cerró la puerta con llave y los ladrillos también fueron suyos, no nos dejaron ni llevárnoslos a casa. O sea que ha sido una época un poco fastidiada. Pero bueno, ya ha pasado…

- Aun así han logrado crecer un 20% el año pasado. Hablemos de las cosas que se han hecho bien…
- Nuestros 210 socios todavía no facturan lo que facturaban los 85 socios del año 2005 (700 millones de euros). La caída ha sido tan drástica… Ahora, de cualquier manera está claro que tenemos que modernizar el sector de la distribución de materiales de construcción. Y aunque ha sido una época difícil, gestionar en crisis es lo que sabemos hacer. ¿Y qué hay que hacer? Prepararse, en los sistemas logísticos y de gestión para abaratar costes, y en el ámbito de la formación. Pero de verdad, no una formación para llenarse la boca ni una de tiempos de bonanza. Entonces ¿qué ha hecho BigMat? De todo: Sacamos una tarjeta de fidelización en plena crisis. Montamos un sistema de gestión común y una plataforma logística que permitió a los socios ir retirando la mercancía de palé en palé cuando no necesitaban camiones completos, consiguiendo que tuvieran una mayor capacidad financiera para otras cosas al tiempo que nosotros pudimos seguir manteniendo el nivel de precios por camiones completos y por volumen. Yo creo que esa fue una labor muy buena y que les ha ayudado mucho. Por otra parte, conseguir que cualquier socio pueda tener en 48 horas cualquier producto que le pida el cliente y que no esté en su folleto en ese momento es una novedad muy avanzada para este sector y para el volumen de negocio que tenemos. Y más aún, hacemos rutas con los socios y dependiendo de las zonas en algunas hay recepciones diarias. Y pregunto: ¿Quién tiene una plataforma logística en el sector de los materiales de construcción? Nadie. ¿Y cómo funcionamos? Con gran esfuerzo por parte de los socios. Porque repito, en tiempos de crisis lo que hay que mejorar son los sistemas de gestión y la logística. Eso ya lo hicimos, y lo seguimos haciendo.

- ¿Qué falta por hacer o mejorar? ¿Hay alguna autocrítica que hacer?
- Más que autocrítica, yo hablaría de la espinita que tengo clavada en el corazón. Y es una espinita estratégica: La búsqueda de sinergias dentro del sector de los almacenes independientes de toda España y Portugal. Están entrando los grandes operadores internacionales y en el sector –porque en las ferreterías ya van tarde– no han visto claras y necesarias las UTEs, las pequeñas uniones y acuerdos. Cada uno ha hecho lo que ha querido sin llegar a una necesaria unión. Esa es una de las asignaturas pendientes que tengo, pero creo que todavía tenemos tiempo. Ahora, muchas veces no hemos conseguido llegar a acuerdos con otros grupos o centrales porque la gente sigue creyendo que es mejor ser cabeza de ratón que cola de león. Yo hablaba con ‘Pepe Pegote’, que era el de los comestibles del pueblo de mi mujer y le decía “pero métete en una central de compras”, y me decía “para qué, si aquí quien va a venir, ¿DIA?”. ¿Y cuál es la tienda más importante ahora mismo en el pueblo? DIA. ¿Y dónde está Pepe Pegote? En su casa, con la tienda cerrada y sus hijos vendiendo periódicos, que además se venden cada vez menos.
Entonces, creo que la reestructuración del sector pasa por gente que lidere acuerdos en los que cada uno busque sus sinergias. Y en esto no desfallecemos.

- ¿Qué visión de futuro tiene BigMat?
- No hemos tenido que ir a Harvard para plantearnos lo que va pasar en los próximos 10 años: Se van a hacer casas. ¿Cuántas? Tal vez 100.000 ó 125.000. ¿Y dónde se harán? Principalmente en las grandes ciudades. Pero sobre todo se harán reformas. Y entonces ahí nos tenemos que acercar al cliente, tanto al reformista como a la tía María. Es decir, al consumidor final. Queremos que la tía María esté contenta de venir a un Cocoon. Ya no queremos tiendas imperiales de 1.500 metros en las que resulta imposible encontrar un azulejo. Porque además, cuando los encuentras te sacan 70 modelos, de los cuales el vendedor recuerda 40 -a no ser que sea Einstein- y el ama de casa 10. Entonces para qué diablos quiero yo tener 1.000 paneles. Lo que hay que hacer es meterse en la cabeza de la persona que está vendiendo esto. Eso es estar cerca del cliente. No tener una gran tienda que sólo sirve para la autosatisfacción de los propietarios. Ya pasó lo de vender azulejos. Vendemos eso, pero muchas otras cosas más, para que el cliente no tenga que ir a un sitio a buscar azulejos y a otro maderas y a otro sanitarios. Es lo que queremos hacer con Cocoon, que es un proyecto muy novedoso aunque en ferretería parezca evidente.

- ¿Podemos hacer ya un balance de cómo están funcionando ese proyecto?
- Ya estamos en cinco sitios y la gente está muy contenta. Partiendo por los proveedores, con lo cual me quedo todavía más tranquilo. Si están contentos los proveedores debe ser porque han pensado que esto va a más. Y así como es fundamental el trabajo que hagamos de cara al público, también lo es el que se hace de cara a los proveedores, porque son ellos los que nos proponen qué modelos cambiar, y los que hacen las previsiones sobre lo que van a vender.

- ¿Y en esta apuesta que habéis hecho por el diseño, la decoración y el cliente particular no les ha preocupado perder identidad?
- Hay mucha gente que tiene unas tiendas muy bonitas pero los tiempos van cambiando. Y hay otros socios que se notan muy ‘polveros’, y al sentirse así no quieren poner un Cocoon, quieren el sistema que tenemos nosotros en las zonas de libre servicio: poner el modelo del azulejo y debajo las cajas que son marca BigMat con los productos. Lo bueno es que damos opciones para todos los gustos. Tenemos el universo de la pintura, de la electricidad… Y si en frente tienes una tienda que es todo bombillas pues no pongas electricidad, aprovéchate y pon pinturas y un espacio Cocoon. Creo que con esto estamos dándoles muchas oportunidades.

- ¿Cómo se están adaptando a las nuevas formas de venta que impone Internet?
- Bueno, en esto somos los últimos. No veo yo a Amazon todavía llevando un palet de cartón yeso. Llegará, pero de momento está más preocupado de llevar la salchicha a la casa de la tía María. Ahora, la omnicanalidad puede ayudar a cada uno en sus distintos medios de venta. BigMat tiene una página web muy digna comparada con la competencia y tiene proyectos dentro de esa página web, algunos muy avanzados. Nuestra página es bastante informativa y en los próximos 12 meses vamos a conseguir que ayude directamente a que el cliente vaya a nuestra tienda con toda la información que necesite, sin olvidar que por mucho que hayas visto cosas en Internet igual necesitas el factor humano. Porque al final todos ponen que su cemento cola pega una piedra y la deja clavada en dos segundos, por lo que cuando llegas al BigMat necesitas al vendedor que te diga cuál es la que en verdad da menos problemas. A menos que seas de los que no se fian de nadie, pero entonces lo que tienes que hacer es meterte en una cueva porque vas a vivir amargado.

- Han recibido el Premio a la Excelencia Empresarial. Más allá de lo bonito que queda en papel, ¿qué significa realmente para ustedes este premio de Euromat?
- Por un lado está la percepción del propio consejo de los socios. Para ellos tiene que ser una satisfacción enorme pensar que aquello que iniciaron en el año 98 intentando hacer una empresa que pudiese aportar algo, pasando por una época de crisis absoluta en la que no había más que gestionar miseria y pasarlo fatal, al final se ha visto reconocido. Porque ha habido un gran esfuerzo de su parte, como coger y meterse en una tarjeta de fidelización con clientes que no pagan, o tener una plataforma logística en esos tiempos, con todas las dificultades que eso conlleva. Y ahora vemos que esos esfuerzos valían la pena. Que te den un premio así, a la innovación y al desarrollo, da mucha satisfacción a los socios. ¿Y qué nos da a los que estamos dentro? Que estamos contentísimos. Y que nos confirma que tenemos un equipo muy bueno.

- Ustedes han dicho en más de una ocasión que se han desligado del concepto de franquicia y apuestan por el de asociados. ¿Dónde estaría la diferencia? ¿En la autonomía que tiene el asociado para decidir sobre su negocio?
- Entendemos que esto de los negocios no es lo mismo que la democracia. Hay que tener en cuenta el volumen que tiene cada uno y el expertise que aporta. Todos los movimientos cooperativos tienen que estar muy bien representados, pero cada uno en su justa medida. Desde hace ya bastante tiempo que BigMat está bastante verticalizada. Es decir, los consejeros que representan cada zona de España escuchan lo que pide cada socio y lo tienen en cuenta, pero al final en el consejo de administración las decisiones son unívocas. Porque todo el mundo opina, pero tiene que haber quien mande. Por eso somos un modelo de sociedad anónima, porque en la sociedad anónima hay mucha más flexibilidad para poder para trabajar que en una cooperativa. Una cooperativa tiene muchas más limitaciones legales, hasta el punto de que puede ser inviable funcionar.

- ¿Cuáles son los requisitos para ser asociado de BigMat?
- Además de la capacidad financiera tienes que tener experiencia en la gestión, no cogemos gente nueva. Eso y ser una referencia de la zona en la que estés. No de cuota de mercado, sino a lo mejor por trayectoria, por forma de trabajar. Y sobre todo tienes que tener espíritu de intentar progresar en equipo. Al final lo que más valoramos en los asociados es la predisposición a cambiar dentro de su negocio y de apoyar este modelo en el que vamos todos a una como Fuente Ovejuna. Porque nadie te pide que quites lo de “Materiales Paco”, que es de toda la vida. Pero sí que en un lado vaya el nombre de BigMat. No hay que olvidar que estamos intentando hacer una marca común, sin perder nuestro mercado de toda la vida pero recordando que somos un gran grupo. Ese modelo de gente es el que buscamos. No queremos al que dice “me van a dar muy buen precio, y además unos folletos fantásticos, y con papel de no sé qué”, o al que dice “este folleto lo hago mejor con la cooperativa de los electricistas, que también estoy ahí”.

- ¿Y Más Obra? Tampoco admitirá a cualquiera…
- También buscamos a quienes son referencia, pero en este caso están más apegados a su identidad. Entonces son “El Abuelo Paco” y en pequeño “Más Obra”. Lo que pasa es que en los modelos de Más Obra nosotros ofrecemos el servicio de compras y un poco un expertise adicional, de formación y de logística. Pero lo que ofrece el equipo de merchandising, el de la consultoría de gestión o el de marketing ya lo damos a gusto del consumidor. Es decir, como opción.

- Además de España y Portugal están en Francia, Bélgica, Italia, Eslovaquia y Chequia…
- Y no se trata sólo de un tema de conseguir más socios, sino de cómo fluyen los proveedores de un lado a otro. Y también se abre una serie de oportunidades, como en el caso de BigMat Portugal, que cuenta con 17 socios. Actualmente en Portugal tenemos un hueco muy grande por el que intentar ayudar a que las tiendas salgan adelante, porque están pasando de la tienda pequeña de cercanía a las grandes superficies de tiendas verticales sin que haya habido una transición. Entonces podemos ayudar, porque hay tiendas buenas.

- ¿Algo que agregar?
- Muchas veces venís preguntando “qué habéis hecho y tal”. Y yo creo que los socios han hecho tantas cosas que no se llegan a contar. No se habla, por ejemplo, de la ilusión. ¿Entonces qué se nos queda en el tintero? La satisfacción y la ilusión que tienen los socios por intentar que, por una vez, este sector del retail no esté sólo invadido por las grandes multinacionales. Yo lo que quiero es que, al final, cuando la gente vaya a comprar materiales de construcción, seamos la alternativa a alguien.