“Somos independientes por historia y porque somos muy especialistas en lo nuestro”

Hay que decirlo: En el mundo de la ferretería Miguel Andrés Ortiz es un referente. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales en 1984, año en el que ingresó en el negocio familiar, el gerente de Ferreterías Ortiz  recibe a CANAL FERRETERO con un discurso en el que prima la claridad y el bien hacer. Frases como “hay que modernizarse”, “es fundamental invertir”, “es tiempo de adaptarse” o “es obligatorio crecer”, acompañadas muchas veces por un “no queda otra”  son frecuentes durante la conversación.

Perteneciente a la Junta Directiva de Agrefema y colaborador activo de Aecoc, Miguel Andrés trabaja en Ferreterías Ortiz (en sus inicios una pequeña empresa que comenzó con un local en la calle Narváez y que hoy en día cuenta con varios centros especializados) junto a dos de sus tres hermanos. El otro, abogado, se encuentra actualmente colaborando con la compañía en un proyecto relacionado con el tema de la prescripción. “Al final yo soy el gerente, pero estamos todos al pie del cañón”, resume.

- ¿Estamos todavía en crisis o podemos hablar ya de recuperación? 
- Yo creo que ya en año pasado volvimos a tener ganas de hacer cosas, que era lo que se había perdido. Al margen de que llevamos muchos años en una situación insostenible que no se sabía cuándo terminaba, diría que ya tocamos fondo. Aunque el repunte es de cifras muy bajas. Porque las caídas en este sector han estado por encima del 50% de su cifra de negocio. Una burrada. Es verdad que nos llevó a todos a reajustar gastos, pero la pena es que también recortas inversiones. Ya no había para nada. Ni para invertir ni para gastar. Y eso es un poco lo que se recuperó en 2015: las ganas de proveedores, distribuidores y un poco del mercado por hacer cosas, por reactivarse. Y si bien ahora mismo hay un pequeño impasse por la situación política, creo que es obligatorio crecer. Vienes de donde vienes.

- ¿Cuántas personas trabajan en Ferreterías Ortiz sumando todas las tiendas?
- Cerca de 60 personas sumando a la gente en prácticas. Son muchos horarios, muchos centros, y hay que mantener el servicio al público. Hemos intentado, en la medida de lo posible, mantener el equipo porque es un valor clarísimo de la empresa. El know-how y la especialización son valores añadidos. Hubo que hacer algunos ajustes obligados y a la gente que tenía contratos temporales no se la pudo renovar. Pero en general, en un esfuerzo compartido con el equipo de ventas, todos hemos luchado por mantener a la mayor cantidad de colaboradores posibles. Y en eso seguimos, porque además es la única forma de volver a atacar el mercado. Tienes que tener gente y tiene que estar formada porque en el sector no vale cualquiera. En ferretería y suministro la formación es clave. Tienes que saber de lo que hablas al vender, no queda otra. 

- Si tuviera que resumir en una frase el éxito del negocio…
- Probablemente la innovación.

- ¿Y en más de una frase?
Creo que hemos hecho siempre cosas un poco diferentes a los demás y hemos ido adaptándonos y buscando fórmulas nuevas. El multicentro en origen fue novedoso; el Cash de Vallecas también, al recuperar al profesional con precios agresivos pero de venta al contado; nuestra tienda online fue pionera… Intentamos innovar, tanto en soluciones o sistemas como en canales de venta. También es verdad que mi padre creó una empresa sólida, entonces los riesgos son controlados. Esos son los riesgos que hay que tener, controlados. Con el multicentro hemos pasado en paralelo la crisis con la consolidación del proyecto, y eso no se consigue sin una base sólida detrás. 

- ¿Hay competencia ahora mismo de productos asiáticos o la calidad ha vuelto a ser un factor decisivo en la compra?
- Durante el boom de la construcción había mucho más problema en el consumo de productos de bajo coste, poca certificación y demás, mientras que ahora sí que hay un cierto nivel de exigencia, por lo menos en los proyectos de certificación y en los criterios de calidad. Nosotros, que somos muy marquistas, intentamos hablar siempre con marcas líderes e incluso traemos productos de fuera si cuentan con determinadas características o patentes. Nuestra estrategia va por el producto de calidad. También suministramos productos de bajo coste, pero siempre bajo el respaldo de una marca. De cualquier manera el debate del producto asiático es un debate que no va a cambiar, una batalla que existirá siempre. Siempre habrá personas que demanden lo más barato.

- ¿En qué ha cambiado el cliente en estos últimos años?
- El gran cambio viene por el tema de la información. El cliente moderno ya sabe en muchos casos lo que quiere, ha buscado, se ha informado, incluso viene y te marca el precio al que quiere comprar un producto.  Y eso obliga a un nivel de eficiencia mayor, a ser muy eficaz y tener controlados los costes para poder competir con ese precio. Ahora, es un mix, porque también está el cliente que quiere ver el producto, tocarlo, que alguien se lo explique… y para mantener una estructura y unos profesionales, es decir para que puedas atenderlo adecuadamente, tienes que asumir unos costes. Lo que es indudable es que el modelo de negocio ha cambiado, y que la fiesta la tiene que pagar alguien. 

- ¿Cómo se han adaptado ustedes a este cambio de modelo? Porque han sido precursores en el mundo online, pero ahora las demandas en ese ámbito serán más concretas.
- Nuestra página web fue pionera pero se ha ido quedando atrás, así que lo que viene es su completa renovación. Estamos intentando estar en muchos marketplaces y desarrollar una enseña que nos pueda servir de posicionamiento en esa venta más masiva o de precio. También hay una tendencia ahora al ‘click & collect’, una combinación de tienda físicas con los pedidos por Internet. El problema de fondo es que el tamaño de las empresas españolas, incluidos nosotros, es pequeño, lo que hace difícil conseguir los recursos para un proyecto de esta envergadura. Pero estamos ahí, no queda otra. Hay que adaptarse. No se puede querer lo bueno de un modelo y lo bueno del otro, y todo al más bajo coste. En algunos congresos ya se habla de cobrar al cliente, como especialista, por entrar a tu tienda. A lo mejor tendría que ser así: Yo quiero estar abierto y para estar abierto necesito facturar X. Y si no lo puedo meter como antes en el margen que le podía aplicar al producto, tendré que encontrar la manera. ¿Tú quieres informarte? Bueno, pero la hora vale tanto. O bien, establecer que un producto explicado vale tanto y uno sin explicar tiene otro precio. No lo sé, pero algo tiene que cambiar en la mentalidad del comprador. Es un valor añadido y hay que tenerlo en cuenta.

- ¿Qué porcentaje de su facturación proviene de la venta online?
- Es complejo responder eso porque hemos crecido mucho fuera del negocio online también. En ese contexto el objetivo que tenemos es vender por ese canal entre un 10 y un 15%. Pero ojalá sea menos, porque significa que hemos vuelto a crecer en proyectos. Como estamos bastante diversificados el crecimiento de la venta online se diluye, si bien sigue siendo un área importante. Estos últimos años el crecimiento del online ha sido notorio, pero porque es más inmediato también. Un proyecto requiere más tiempo, tiene un proceso. 

- ¿Existe más interés por el “Do it yourself”?
- El interés ha existido siempre, si bien en el último tiempo han surgido superficies especializadas que le han dado mucho más valor a esa línea y se han creado grandes enseñas con una capacidad y una potencia importantes. Es indudable que la gran superficie especializada puede dar al cliente otras cosas, como cursos o una oferta mejor dirigida. O tal vez no exista tanta diferencia, tal vez sólo dicen mejor lo que el cliente quiere oír. Al final todos somos bricolajeros y ese es un cliente del que no podemos prescindir.

- Bricolajeros y bricolajeras… ¿Han percibido un aumento significativo del público femenino?
- En nuestro caso, tradicionalmente muy orientados a la decoración, las manillas de las puertas y los accesorios de baño, nuestro principal cliente es la clienta. En Narváez el público sigue siendo mayoritariamente femenino. Les gusta más renovar, elegir entre diferentes alternativas. Y en la parte profesional vemos cada vez más que la persona responsable de compras es una mujer.

- ¿Qué ventajas les aporta ser una empresa familiar?
- Afortunadamente la evolución ha sido muy buena, nos han dejado introducir novedades, venir con ideas... Al incorporarnos a la empresa mi padre aceptó casi en seguida algunas de nuestras propuestas. Entonces diría que ha habido una evolución cómoda y rapidez en la toma de decisiones. Salvo que sea una empresa de muchas generaciones, las empresas familiares somos más rápidas en la toma de decisiones. Y eso es una ventaja interesante.

- ¿Y cómo se vive como un independiente frente a las cooperativas y centrales de compra?
- Somos independientes por historia y porque somos muy especialistas en lo nuestro, y eso al final hace difícil juntarse en un grupo. Además, históricamente, como independientes hemos conseguido tener un status y una relación con los fabricantes especial, que hace que sus condiciones sean similares a las de un gran grupo. Hacer las cosas en grupo implica a mucha gente, tienes que dar más explicaciones y contar con el resto de componentes, mientras que nosotros podemos presentar nuestros proyectos con más facilidad y recibir mucho apoyo de fabricantes o empresas. Por eso nos mantenemos un poco en una línea independiente, pero igual hemos estado hablando con cooperativas y grupos de compra. A mí la cooperativa me gusta mucho por el almacén, más que los grupos de compra que son muchas veces grupos de presión, pero gracias a esa independencia también somos los que estamos haciendo ‘cosas raras’. No estamos encajonados.

- ¿Cómo ve el futuro de la ferretería en España?
- A mí me gusta ser optimista. Veo que hay futuro, incierto, cambiante y complejo, pero lo veo.

- ¿Y si hablamos del futuro de Ferretería Ortiz? ¿La respuesta es parecida?
- Sí. No somos ni más altos, ni más guapos ni más listos que nadie. Lo veo con posibilidades pero con unos cuantos nubarrones. Nuestro proyecto estratégico ahora mismo es ver cómo encajar el mundo online dentro de lo que ya tenemos, porque cuando las cosas cambian tan rápido el futuro no se tiene tan claro, hay que reinventarse un poco. Creo que el proceso pasa por redefinir un poco todas las estrategias e integrar a los nuevos consumidores del online, que son consumidores informados. Yo tengo un producto y quiero venderlo, pero el mundo ha cambiado, la oferta es ahora global. Hay muchos temas arriba de la mesa y hay que empezar a cambiar ya. Y en ese contexto nuestro proyecto estratégico es el mundo online, aunque siempre vinculado a lo que son las tiendas físicas porque a través de una página web no puedes invitar a tus clientes a una cerveza y a que te vean la cara.

- ¿Espera que alguno de sus cuatro hijos siga su camino?
- Bueno, son pequeños, pero… A ver, al final las empresas familiares deben ser empresas, a la gente que hay que incorporar es a la gente que vale. Segundo, hay que ver si a alguno de los que valen le interesa, o sea si conseguimos que la empresa sea rentable, interesante y moderna. Para eso hay un protocolo, y si alguien tiene la formación y le interesa, bienvenido sea. Debe ser así. Pero el problema es de los dos lados: Tienes que ser una empresa que busque talento y también una que lo atraiga.